Xu hướng phát triển hệ sinh thái 2.0 — Next level of ecosystem 2.0
(Translate from Mckinsey Digital)
Sau một loạt thử nghiệm đầu tiên, các công ty dẫn đầu thị trường đang bắt đầu cải thiện các chuỗi giá trị để thu hút khách hàng mới cho hệ sinh thái — và khai thác các nguồn giá trị tiềm năng khổng lồ.
Khi Covid-19 thúc đẩy quá trình chuyển đổi hành vi khách hàng sang số hóa, người tiêu dùng thuộc mọi lứa tuổi có thể thực hiện các nhu cầu hoàn toàn qua online từ mua thực phẩm đến ô tô hay đặt lịch khám bệnh, một vài công ty có thể cảm thấy các kênh, các nền tảng và các kênh tiếp cận mà họ tin tưởng sử dụng trong một thời gian dài được đẩy nhanh tốc độ hoạt động nhanh hơn bao giờ hết.
Đại dịch làm dấy lên một xu hướng trước đây, trong đó nhiều tập đoàn truyền thống đã cố gắng tạo ra hoặc tham gia vào hệ sinh thái số nhưng đã không thể đạt được mục đích. Các hệ sinh thái này bao gồm các nhóm dịch vụ được kết nối với nhau, qua đó người dùng được đáp ứng nhiều nhu cầu đa ngành chỉ trong một trải nghiệm tích hợp. Các hệ sinh thái thống trị trên thị trường ngày nay được triển khai bởi các công ty công nghệ tiên tiến, các công ty này sử dụng các nền tảng hyperscale (mở rộng siêu nhanh) để cạnh tranh, loại bỏ và thay cho các dịch vụ của đối thủ truyền thống bằng cách kiểm soát các thiết kế giao diện và điểm kiểm soát như tìm kiếm, quảng cáo và nhắn tin.
Thị trường hiểu rõ tiềm năng này. Hầu hết các công ty chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường là các công ty công nghệ tạo ra các nguồn thu từ hệ sinh thái số của họ (Hình minh họa 1). Nhiều hệ sinh thái trong số đó là áp dụng mô hình B2C (Business To Customer- mô hình kinh doanh thương mại giữa doanh nghiệp với khách hàng là các cá nhân). Những hệ sinh thái khác, ví dụ như hệ sinh thái của Jabil, là một đại diện cho mô hình B2B (Business To Business- mô hình kinh doanh thương mại giữa doanh nghiệp với khách hàng là các doanh nghiệp). Một số công ty lựa chọn cả 2 mô hình ví dụ như: Amazon, liên thông qua thương mại điện tử, điện toán đám mây, logistics và điện tử tiêu dùng, trong khi Tencent của Trung Quốc cung cấp các dịch vụ bao gồm social media, ngành game, tài chính và điện toán đám mây.
Hình minh họa 1:
Sáu trong top 7 công ty trên thế giới là các công ty hệ sinh thái.
Top 7 công ty có vốn đầu tư đứng đầu trên thị trường, tính theo tỷ đô la
Tính đến 5/8/2020
Nguồn: S&P Capital, theo phân tích từ Mc Kinsey
Liệu các công ty truyền thống có thể tham gia vào trò chơi mới này? Để trả lời câu hỏi đó, gần đây chúng tôi đã thực hiện kiểm chứng các chiến lược hệ sinh thái của 100 công ty hàng đầu. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng có một cách mà những người chơi đã tham gia trò chơi này có thể sử dụng các hệ sinh thái để cân bằng tính cạnh tranh. Cách này một phần đã được mở ra bởi sự phát triển của ngành số hóa và dữ liệu cũng như sự xuất hiện của các phân tích nâng cao, những công cụ này giúp các công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về khách hàng và thị trường ngách, điều này cho phép họ cá nhân hóa sản phẩm mà chưa từng thực hiện trước đây. Phương pháp này được minh chứng thông qua những sai lầm của các công ty hàng đầu cũng đã mắc phải trong những nỗ lực ban đầu để tham gia vào hệ sinh thái số, trong suốt một kỷ nguyên được gọi là Hệ sinh thái 1.0. Rút kinh nghiệm từ những bài học đó kết hợp với việc tận dụng tối đa công nghệ số mới có thể giúp các công ty nhanh chóng dịch chuyển đường cong sức mạnh của ngành một cách nhanh chóng, việc này thực hiện dựa trên các thực tiễn đưa vai trò của hệ sinh thái trên có sự tăng trưởng rõ rệt. Đây cũng là lời hứa của Hệ sinh thái 2.0.
Một mô hình đang phát triển
Các hệ sinh thái hoạt động như thế nào? Đối với những người bắt đầu, họ tạo ra giá trị theo 2 chiều. Các hệ sinh thái chia những người tham gia thành các nhóm khách hàng, thường thông qua các ngành. Hãy coi đây là chiều ngang. Với chiều dọc, những người tham gia hệ sinh thái củng cố hoặc thậm chí thống trị các điểm tiếp cận hành trình khách hàng (thông qua cả mô hình B2C và B2B). Tất nhiên, những người tham gia hệ sinh thái không cố gắng làm điều này bằng cách xây dựng mọi thứ mà họ thấy cần cho doanh nghiệp của họ. Thay vì thế, những người tổ chức hệ sinh thái cung cấp các lợi ích và đối tác qua việc mở rộng hợp tác với những người tham gia khác, những người có thể thuộc hoặc ở ngoài mạng lưới của các ngành truyền thống của họ. Những động thái này có thể giải phóng sự đổi mới và tạo ra hiệu quả mới thông qua các chuỗi giá trị để cải tiến trải nghiệm khách hàng đồng thời mở ra cách thức mới tạo ra giá trị cho những người tham gia.
Để tham gia thành công vào các hệ sinh thái, các công ty truyền thống phải thường xuyên thay đổi cách họ nghĩ về khách hàng. Thay vì giới hạn bản thân trong các dịch vụ thuộc các dịch vụ truyền thống của họ, họ có thể mạo hiểm để cố gắng phục vụ khách hàng từ đầu đến cuối hành trình khách hàng. Ví dụ, các công ty tiềm năng trong thị trường nhà ở- như ZPG của Anh- đang cố gắng tạo ra hệ sinh thái end-to-end (từ đầu đến cuối) để có thể mở rộng csc phương thức tìm kiếm, so sánh các bất động sản, mua sắm thế chấp, chuyển nhà, chuyển đổi mạng lưới điện thoại và cáp, và gia nhập vào nhóm các chuyên gia trong lĩnh vực cải tiến nhà ở. Thực tế, họ ước tính rằng tối thiểu có một tá các lĩnh vực, bao gồm dịch vụ B2B, di chuyển, du lịch và khách sạn, sức khỏe, và nhà ở, đang tự tái tạo thành các hệ sinh thái rộng lớn, mạng lưới mạng có thể tạo ra một mạng lưới kinh tế tích hợp 60 nghỉn tỉ đô vào năm 2025.
Để tham gia thành công vào các hệ sinh thái, các công ty truyền thống phải thường xuyên thay đổi cách nghĩ về khách hàng.
Những hệ sinh thái này phát triển theo các chu kỳ thông qua các hiệu ứng mạng lưới. Bằng cách tung ra các sản phẩm và dịch vụ mà các công ty riêng lẻ không thể tự tạo ra, hệ sinh thái đã thu hút ngày càng nhiều khách hàng, do đó tạo ra nhiều dữ liệu hơn cho phép trí tuệ nhân tạo (AI) tạo ra các dịch vụ sản phẩm thậm chí còn tốt hơn, từ đó cải thiện hơn nữa quy trình và giành được nhiều khách hàng hơn. Khi hệ sinh thái làm cầu nối mở ra các chuỗi giá trị, họ tạo ra giá trị lấy khách hàng làm trung tâm, đề xuất giá trị thống nhất mà ở đó người dùng có thể thích thú với trải nghiệm end-to-end với nhiều loại sản phẩm và dịch vụ thông qua một cổng truy cập duy nhất. Theo cách này, chi phí khách hàng chi trả được giảm xuống ngay cả khi họ có được trải nghiệm mới, tất cả đều thúc đẩy việc họ có được nhiều lợi ích hơn.
Người tiêu dùng và công ty hiểu được sự hấp dẫn này. Bảy trong mười khách hàng mà chúng tôi thực hiện khảo sát đã nói rằng họ đánh giá cao các dịch vụ của hệ sinh thái bởi nó giúp đơn giản hóa quá trình mua hàng của họ. Đáng ngạc nhiên hơn nữa, 60% ngân hàng Hoa Kỳ mà chúng tôi khảo sát nói rằng họ có khả năng tạo ra hoặc tham gia một hệ sinh thái.
Các nhà cung cấp và công ty công nghệ lớn đang thúc đẩy sự tăng trưởng bằng việc hướng các chiến lược của họ tập trung vào những người chơi của hệ sinh thái. Họ cung cấp phần cứng và phần mềm để xây dựng nền tảng và thiết lập trao đổi dữ liệu (giao diện lập trình ứng dụng) cho các đối tác trong hệ sinh thái. Sự phát triển của truyền thông 5G đang giúp tạo ra sự kết nối nhanh hơn và liền mạch hơn, trong khi đó các dịch vụ đám mây đã nhân rộng cách các đối tác có thể tác động vào hệ sinh thái. Các nhà cung cấp công nghệ tiên tiến cũng cung cấp các công cụ để quản lý cơ sở dữ liệu rộng lớn và sử dụng AI để cải tiến cách các hệ tính thái hiểu và thu hút khách hàng.
Các cơ quan quản lý cũng có thể giúp đỡ, khi họ bắt đầu phân loại rủi ro và lợi ích của một nền kinh tế đang được mở rộng mạng lưới. Ở một số vùng trên thế giới, các cơ quan quản lý đã tìm ra cách để cân bằng sân chơi giữa các nền tảng số và các công ty truyền thống. Các khuôn khổ xuất hiện từ công việc của họ có thể đảm bảo bảo mật dữ liệu, tính di động và khả năng tương tác cho người dùng và đối tác trong hệ sinh thái.
Có một cách mà những người chơi đã tham gia trò chơi này có thể sử dụng các hệ sinh thái để san bằng sân chơi. Cách này được thực hiện bởi các công cụ giúp các công ty có cái nhìn sâu sắc hơn về khách hàng và thị trường ngách, điều này cho phép họ cá nhân hóa sản phẩm mà chưa từng thực hiện trước đây.
Bài học từ Hệ sinh thái 1.0
Các công cụ hỗ trợ công nghệ này và các biểu mẫu quản lý hứa hẹn cho những người chơi muốn tham gia vào trò chơi hệ sinh thái này. Không phải mọi công ty đều sẽ giống như Amazon hay Tencent. Những chiến lược của hệ sinh thái mà các công ty theo đuổi sẽ khác nhau về phạm vi và mục tiêu. Nhưng những phân tích của chúng tôi cho thấy rằng các hệ sinh thái hiệu quả và tiềm năng đến mức thậm chí một thành công được xây dựng dựa trên ngân sách vừa phải vẫn có thể dẫn đến các kết quả có thể đo lường được.
Để đánh giá mức độ thành công của các chiến lược hiện tại và các mô hình vận hành, chúng tôi thực hiện nghiên cứu trên 100 công ty truyền thống, những công ty đã triển khai các chiến lược hệ sinh thái. Mặc dù có rất nhiều hoạt động được triển khai của nhóm những công ty này, nhưng các công ty dẫn đầu vẫn đạt được những con số tài chính đáng kể. Khoảng một nửa những công ty này chỉ mới bắt đầu thử nghiệm với các hệ sinh thái, có thể thông qua các thử nghiệm rủi ro thấp hoặc các mối quan hệ với đối tác đa ngành nghề. Khoảng 40% các công ty đã thực hiện chiến lược đủ lớn để đạt được lượng khách hàng nhất định và đưa ra một phương thức khả thi để tạo ra những hoạt động kinh tế có ý nghĩa. Tối đa 10% các công ty hiện hữu của hệ sinh thái số có thể thành lập các hệ sinh thái có đủ quy mô để mang lại tối thiểu 5% cho doanh thu của công ty.
(Hình minh họa 2)
Nhiều công ty thử nghiệm chiến lược hệ sinh thái, nhưng khá ít công ty thành công trong việc tạo ra giá trị lớn.
Thị phần của các công ty theo mức độ đóng góp trong hệ sinh thái, tính theo %
10% có ghi nhận hiệu suất tài chính rõ ràng
Các công ty có kinh nghiệm với chiến lược hệ sinh thái; đã đưa ra đề xuất giá trị liên ngành
Các công ty đã đạt được lượng khách hàng truy cập rõ ràng, trong quá trình tạo ra doanh thu
Các công ty đã tạo ra >= 5% doanh thu từ vai trò của hệ sinh thái
Mẫu bao gồm các công ty đã thành lập (thường là các công ty dẫn đầu thị trường) trong các ngành cụ thể đã chuyển sang các hoạt động không cốt lõi, ngoại trừ Alibaba, Alphabet, Amazon, Baidu, Google, Netflix, và Tencent.
Thực tế là tương đối ít các công ty triển khai mô hình hệ sinh thái đã ghi nhận mức tăng trường lớn, điều này có thể không ngạc nhiên lắm. Tất cả các công ty này bắt đầu bắt đầu từ thế giới không số hóa, và hầu hết đều chỉ mới thử nghiệm với các hệ sinh thái trong một vài năm. Khi làm vậy, nhiều người gặp phải những trở ngại về mặt tổ chức ngoài những trở ngại về mặt công nghệ. Tuy nhiên, khi chúng tôi đi sâu vào những trải nghiệm của họ, chúng tôi có thể rút ra 4 bài học từ Hệ sinh thái 1.0.
Bài học 1: Tham gia sâu hay về nhà
Tham gia sâu không có nghĩa là mọi công ty triển khai mô hình hệ sinh thái nên đặt cược cả công ty vào việc tổ chức hoặc tham gia một hệ sinh thái. Nó có nghĩa là các công ty nên hiểu sự phức tạp và cơ hội không thân thuộc mà hệ sinh thái mang lại. Nhiều công ty bị hạn chế bởi chủ nghĩa cần tăng trưởng của chính họ. Để bảo vệ các ngành kinh doanh hiện có, họ nghĩ mục tiêu tham gia là nhỏ. Nhưng lý do chính mà các hệ sinh thái tồn tại là để huy động và khuyến khích những người tham gia đa dạng để giải quyết chung các nhu cầu end-to-end của người dùng.
Để làm được như vậy đòi hỏi tư duy chiến lược sâu sắc về các điểm tiếp xúc chính dọc theo các hành trình của khách hàng. Nó có nghĩa là cần có sự thăm dò các chuỗi giá trị trong các khu vực nơi mà sự chuyển đổi thông minh có thể thúc đẩy các cải tiến lớn, cách mà Amazon đã thực hiện cách mạng hóa trải nghiệm khách hàng với trải nghiệm mua sắm one-click (bằng một cú nhấp chuột) và trải nghiệm giao hàng one-day (trong ngày). Thậm chí kể cả vai trò tham dự và đầu tư của công ty bạn trong một hệ sinh thái là nhỏ, suy nghĩ của bạn về hành trình khách hàng phải đi sâu thực sự.
Bài học 2: Hãy di chuyển một cách có chiến lược, không phải một cách thuận tiện
Khi khởi động một hệ sinh thái, các công ty triển khai mô hình này thường quá mong muốn vào việc doanh thu sẽ có ngay tức thì từ các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Họ tin rằng việc thực hiện các động thái nhỏ, trực quan, ví dụ như thêm một vài tính năng hoặc ứng dụng thông minh vào website, sẽ hợp lý và vừa đủ. Một ví dụ về một ngân hàng đã nâng cấp ứng dụng cho vay trực tuyến của mình, họ tin tưởng rằng các chỉnh sửa thiết kế và việc đẩy quảng cáo sẽ thu hút người vay từ bên ngoài các doanh nghiệp và khu vực địa lý vốn là cốt lõi của họ. Các giám đốc điều hành đã thực sự thất vọng: thậm chí một vài khách hàng đã từng thử trải nghiệm ứng dụng, nhưng rất ít đã sử dụng nó để đảm bảo khoản vay. Tại sao? Bởi vì ứng dụng không làm giảm chi phí vay hay giúp tương tác dễ dàng hơn- 2 yếu tố chính của việc tạo ra giá trị của bất kì hệ sinh thái nào cho khách hàng.
Những người tạo ra ứng dụng đã không suy nghĩ sâu sắc về những gì sẽ cần thiết để chuyển khách hàng mới sang sử dụng dịch vụ của họ. Nó không bao giờ đầu tư vào khả năng số hóa hoặc khả năng cần thiết để tìm ra điểm khó khăn của người dùng và cung cấp sản phẩm giải quyết các vấn đề đó trên quy mô lớn.
Bài học 3: Đối tác và tầm nhìn
Chúng tôi biết nhiều trường hợp về hai vị CEO, muốn nhân bản sự thành công của những lãnh đạo áp dụng số hóa, đã đưa ra các sáng kiến về hệ sinh thái với lòng nhiệt huyết và tầm nhìn táo bạo với việc kết hợp các nguồn lực trong chuỗi giá trị hoặc theo đuổi các thị trường hấp dẫn mới. Tuy nhiên, rõ ràng rằng kế hoạch của họ dựa trên các chi tiết như điểm nào dọc theo chuỗi giá trị mà công ty có vị trí tốt nhất để thực hiện so với những điểm mà đối tác nên sở hữu, cách người tham gia có thể kết hợp năng lực hoặc cách họ sẽ cùng tham gia quản lý mô hình hoạt động mới trong hệ sinh thái của mình.
Loại thất bại này trong việc phát triển tầm nhìn sâu sắc đã ngăn cản công ty thực hiện quảng cáo trực tuyến và một tổ chức tài chính cố gắng xây dựng một hệ sinh thái có tiềm năng đột phá cho cả hai. Nhà quảng cáo đã từ chối đề xuất chia sẻ doanh thu và người chơi tài chính cuối cùng đã chi tiêu mạnh tay vào khoảng cách trong chuỗi giá trị của nó mà có thể đã được lấp đầy bằng các kỹ năng phân tích của nhà quảng cáo. Cả hai công ty đều không có khái niệm rõ ràng về cách tổng hợp kiến thức chuyên môn của họ sẽ mang lại thêm khách hàng hoặc doanh thu. Có lẽ, họ cũng không chia sẻ tầm nhìn dài hạn để thuyết phục về nơi mà họ đang hướng thị trường tới, một tầm nhìn mà sẽ xác định rõ ai sẽ làm gì trong khi giảm thiểu rủi ro cho những người tham gia tiềm năng còn lại mà họ sẽ cần xây dựng hoàn toàn một dịch vụ end-to-end cho khách hàng. Kết quả là cả hai công ty đã thất bại trong việc mở rộng từ những con ty đơn thuần trong khu vực thành các cường quốc.
Bài học 4: Xác định con đường để tác động
Một vài các công ty dẫn đầu thị trường đang gặp khó khăn về việc cân nhắc kỹ lưỡng về việc tham gia theo chiều ngang hay chiều dọc, tập hợp tất cả các khả năng cần thiết cho nhiệm vụ, nhưng không đạt được quy mô hoặc lợi nhuận có ý nghĩa. Một khả năng điều này có thể xảy ra là do các công ty không hiểu đúng mô hình tổ chức, bản thân mô hình này cho thấy sự thất bại trong việc tích hợp các bài học của các thử nghiệm và thử nghiệm Hệ sinh thái 1.0.
Dưới đây là những sai lầm có thể xảy ra trong công ty của bạn: các chức năng hoặc các bộ phận kinh doanh có thể chống lại sự thay đổi bởi họ không được thuyết phục bởi giá trị tiềm năng; các lợi ích không được điều chỉnh để nuôi dưỡng hệ sinh thái; dữ liệu được làm mờ; những người lãnh đạo không đóng vai trò hình mẫu cho sự thay đổi. Các hệ sinh thái đòi hỏi tầm nhìn xa về chiến lược và tài chính, nhưng để thành công họ cũng đòi hỏi thiết kế và lên kế hoạch quản trị cẩn thận trong tổ chức để phục vụ cách tiếp cận hệ sinh thái mới.
Trong thế giới mới nổi của Hệ sinh thái 2.0, dữ liệu có vai trò đáng quý, việc phân chia ranh giới khu vực là điều nhất định và những người chơi thành công cố gắng khóa các điểm kiểm soát để mở rộng theo chiều ngang và chiều trong toàn mạng lưới.
Nguyên tắc của Hệ sinh thái 2.0
Khi thâm nhập vào các chiến lược hệ sinh thái, nhiều công ty sử dụng các khuôn khổ tiêu chuẩn để xác định nguồn doanh thu mới để theo đuổi. Kết quả họ hiếm khi nhìn xa hơn những điểm tiêu chuẩn rõ ràng ấy. Tuy nhiên, điều cần thiết cho sự phát triển của Hệ sinh thái 2.0, là một cách tiếp cận tổng thể được hướng dẫn bởi 3 nguyên tắc dưới đây:
- Sử dụng các bản đồ chiến lược để xác định các điểm quản lý.
Các chiến lược hệ sinh thái toàn diện bắt nguồn từ cái nhìn từ trên xuống về khoảng tác động tiềm năng, cũng như các tiếp cận mang sắc thái được thiết kế để nuôi dưỡng nhiều sáng kiến của nhiều người tham dự trong hệ sinh thái. Bước đầu tiên, cho dù bạn đang tổ chức hay tham gia một hệ sinh thái, đều cần lập bản đồ cho doanh nghiệp của bạn theo chiều ngang và chiều dọc của hệ sinh thái lớn mà trong đó bạn vận hành hoặc muốn vận hành. Bản đồ sẽ cho biết “các điểm kiểm soát”, hoặc vị trí của công ty bạn trên bản đồ có thể tác động tối đa với chuỗi giá trị bằng việc triển khai hoặc thu hút các năng lực phù hợp vào hệ sinh thái. Bản đồ cũng cho biết doanh nghiệp của bạn còn cách điểm kiểm soát bao xa. Các công ty thấy mình gần với điểm kiểm soát có thể tổ chức một hệ sinh thái quanh nó. Nếu họ thấy mình ở xa hơn, họ có thể tìm cách di chuyển gần hơn hoặc chọn tham gia vào các hệ sinh thái được hình thành bởi nhiều chủ sở hữu tự nhiên hơn của một điểm kiểm soát nhất định.
Nói chung, các điểm kiểm soát là nơi các khả năng có thể được triển khai tốt nhất để loại bỏ những điểm khó khăn và làm mượt mà quá trình trải nghiệm trong hành trình khách hàng. Việc nắm vững một hoặc nhiều điểm kiểm soát này cung cấp cơ sở cho các bước chuyển ngang và dọc, cái mà thúc đẩy quá trình công ty của bạn tham gia vào lĩnh vực mới, nhóm khách hàng và những đối tác kinh doanh mới, thậm chí là các doanh nghiệp mới.
- Khóa tác động với khả năng chính xác.
Lập bản đồ là một cơ chế bắt buộc để ưu tiên các điểm kiểm soát. Các công ty muốn tạo ra giá trị từ các điểm kiểm soát mà họ đã xác định thì sau đó phải tập hợp và thu hút các khả năng cần thiết để cải tiến hành trình của khách hàng. Để làm như vậy, họ có thể phải đầu tư vào việc làm lại và điều chỉnh các khả năng hiện có, hoặc họ có thể cần thu hút các đối tác có thể lấp đầy khoảng cách. Các yếu tố mà những công ty triển khai mô hình hệ sinh thái thường thiếu là các kỹ năng số tiên tiến như AI, hiểu mức về chức năng như digital marketing (tiếp thị số), kỹ năng chuỗi cung ứng và logistics cao cấp, và khả năng đổi mới để tăng giá trị của sản phẩm và dịch vụ. Như chúng tôi đã đề cập, các công ty công nghệ đã giúp các công ty áp dụng mô hình hệ sinh thái dễ dàng hơn bao giờ hết trong việc tìm kiếm các đối tác thích hợp để cung cấp kiến thức chuyên môn số như vậy. Việc xác định tầm nhìn đúng đắn về nơi mà thị trường đang hướng tới, kết hợp với việc tạo ra một nền tảng, bằng cách giảm chi phí tương tác và thúc đẩy nghiên cứu, giảm chi phí đầu tư cho các công ty khác, giúp làm cho tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận của nó và thúc đẩy đổi mới được phân chia.
Khóa tác động với khả năng thích hợp ở các điểm kiểm soát là cách mà các hệ sinh thái và các công ty mở rộng mục tiêu và tạo ra giá trị. Các công ty thành công làm việc dựa trên các điểm kiểm soát với sự tập trung và có chủ đích điều chỉnh hệ sinh thái một cách chính xác với những gì khách hàng muốn và mong đợi- và thu hút vào hệ sinh thái các đối tác mà họ cần để đạt được điều đó.
- Thiết kế tổ chức cho nhiều người tham gia và nhiều khách hàng.
Các hệ sinh thái thành công được thiết kế để giành được lợi nhuận từ thị trường và tạo ra giá trị cho tất cả những người tham gia. Điều này chắc chắn rằng đó là những gì mà nhà đầu tư muốn thấy. Nhưng các công ty có xu hướng tổ chức hoặc tham gia vào các hệ sinh thái phải cân bằng một loạt các vấn đề phức tạp cả ở trong và ở ngoài ranh giới của họ. Trong nội bộ, họ phải tìm ra mô hình tổ chức phù hợp. Ở đây, các công ty thường sai lầm khi đi đến các thái cực. Một cách tiếp cận quá hẹp, thông qua một silo tổ chức- ví dụ, giải quyết toàn bộ hệ thống nhà ở thông qua bộ phận hoặc chức năng mà làm việc dựa trên việc thế chấp. Trong mô hình này, những khả năng sẽ bị thiếu, và khó đạt được quy mô. Ở một khía cạnh khác, các công ty sử dụng mô hình đầu tư mạo hiểm để mua các công ty mà họ cho là cần thiết, chẳng hạn như các nhà cung cấp nền tảng công nghệ và sau đó đấu tranh để tích hợp việc mua lại với khả năng hiện tại của họ, phương pháp tiếp cận thị trường và hệ thống dữ liệu. Mô hình phù hợp sẽ nằm ở đâu đó ở giữa, phù hợp với cả bối cảnh nội bộ và thị trường.
Bên ngoài, các công ty điều phối phải khuyến khích sự hợp tác, một phần thông qua việc chia sẻ dữ liệu minh bạch, một phần bằng cách cẩn thận để lại giá trị cho tất cả những người tham gia (thay vì tích trữ tất cả), và một phần bằng cách suy nghĩ và thiết kế cơ chế tranh chấp cho giải pháp và sự trao đổi kiến thức giữa các hệ sinh thái mà sự cộng tác cho phép. Đặc biệt đối với các công ty ở vị trí người điều phối, thành công đòi hỏi các giao thức và thiết kế mà từ đó tất cả những người tham gia đều có lợi và thu được lợi nhuận. Tất nhiên, điều đó bao gồm cả việc mang lại lợi ích cho khách hàng, đây có lẽ là phần khó khăn nhất. Một Giám đốc điều hành của tổ chức tài chính đang đối mặt thử thách nói với chúng tôi rằng: “Chúng tôi đã chứng minh rằng chúng tôi có thể làm được điều này cho 20.000 khách hàng. Bây giờ chúng tôi cần mở rộng quy mô nó lên 20 triệu”.
Hệ sinh thái 2.0 đang hoạt động
Về lý thuyết, sự tham gia thành công vào các hệ sinh thái hoặc điều phối chúng nghe có thể giống một màn biểu diễn thăng bằng trên dây đầy rủi ro. Thực tế, rất khó có thể cảm thấy đây là một hành động khó khăn. Hãy xem kinh nghiệm của những minh chứng đã áp dụng thành công các nguyên tắc từ phần trước.
Làm chủ các điểm kiểm soát
Tại một ngân hàng toàn cầu, các nhà lãnh đạo cuối cùng đã quyết định họ sẽ đối mặt với một vấn đề đã khiến họ đau đầu trong nhiều năm: làm thế nào để nó có thể phục vụ tốt hơn cho thị trường doanh nghiệp nhỏ. Việc thúc đẩy marketing và bổ sung một khu vực kinh doanh nhỏ vào trang web được đánh giá cao của họ đã không giúp ích được nhiều. Các giám đốc điều hành nhận ra rằng nếu họ muốn thực hiện một bước đi thành công theo chiều ngang vào một thị trường đông đúc với các đối thủ cạnh tranh tinh vi, họ cần hiểu rõ hơn nhiều về nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp nhỏ. Họ đã tập hợp một nhóm từ các hoạt động phát triển kinh doanh và hoạt động cho vay để vạch ra hành trình kinh doanh nhỏ và xác định những điểm khó khăn lớn nhất. Việc khám phá rất cần thiết đã trả lại những khám phá có giá trị. Nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng thế mạnh chuỗi giá trị truyền thống của họ, vốn phục vụ tốt cho các khách hàng doanh nghiệp lớn, không phù hợp với các chủ doanh nghiệp nhỏ. Nhưng những nỗ lực của họ đã xác định được hai điểm kiểm soát tiềm năng: các doanh nghiệp nhỏ cần được giúp đỡ để khởi tạo các đề xuất kinh doanh mới và quản lý hoạt động kinh doanh đang diễn ra của họ một cách hiệu quả.
Các nhà lãnh đạo ngân hàng đã áp dụng cách tiếp cận Hệ sinh thái 2.0 để giải quyết vấn đề. Để có được lợi thế trong điểm kiểm soát đầu tiên, họ đã ra ngoài hợp tác với một công ty chuyên về đăng ký công ty và các dịch vụ liên quan đến ra mắt. Nhưng đối với điểm kiểm soát thứ hai — cung cấp các dịch vụ được nhắm mục tiêu để giúp cải thiện quản trị kinh doanh — nhóm nhận thấy rằng họ có nhiều tài sản và kiến thức chuyên môn phù hợp. Ban lãnh đạo cấp cao đã ủy quyền một khoản đầu tư đáng kể để đảm bảo rằng nhóm nội bộ này có thể cung cấp một loạt các dịch vụ dành riêng cho doanh nghiệp nhỏ. Sau đó, nhóm này đã tạo dựng mối quan hệ đối tác giữa một đơn vị dịch vụ kế toán và lập hóa đơn bên ngoài và một nhóm thiết kế nội bộ để tích hợp các dịch vụ hợp tác với các dịch vụ ngân hàng hiện có của họ.
Khi đã trang bị cho mình các dịch vụ quan trọng tại các điểm kiểm soát doanh nghiệp nhỏ quan trọng, ngân hàng đã thử nghiệm các dịch vụ của mình trong một thị trường nhỏ và nhanh chóng bắt đầu thu hút khách hàng mới. Các nhà lãnh đạo cao nhất đã cho phép khoản đầu tư đáng kể cần thiết để mở rộng quy mô ngành kinh doanh mới, hoàn thiện thỏa thuận chia sẻ doanh thu với đối tác để đảm bảo liên minh quan trọng này và phê duyệt các kế hoạch để phát triển hơn nữa hệ sinh thái non trẻ.
Về lý thuyết, tham gia thành công vào các hệ sinh thái nghe có vẻ giống như một màn biểu diễn thăng bằng trên dây đầy rủi ro. Thực tế, rất khó có thể cảm thấy đây là một hành động khó khăn.
Tái cấu trúc chuỗi giá trị
Một nhà sản xuất sản phẩm công nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu mới và tốc độ tăng trưởng chậm lại. Trong một cuộc đánh giá chiến lược hàng năm, các nhà lãnh đạo cấp cao đã hỏi nhóm chiến lược liệu có các cơ hội theo chuỗi giá trị của họ có thể tận dụng cơ sở khách hàng trung thành đáng kể của công ty hay không. Các sản phẩm của nhà sản xuất được trang bị cảm biến để tạo dữ liệu nhằm đánh giá hiệu suất, hỗ trợ hoạt động kinh doanh dịch vụ sau bán hàng hiện có. Các nhà chiến lược lý luận rằng có thể có các điểm kiểm soát bổ sung để khai thác và cộng tác với tiếp thị và bán hàng, phát hiện ra rằng nhiều khách hàng của họ tương đối thiếu kinh nghiệm trong việc tận dụng phân tích dữ liệu để hướng dẫn các quyết định của doanh nghiệp và mong muốn có được thông tin chi tiết tốt hơn. Công ty đã quyết định cung cấp các dịch vụ phân tích dữ liệu của riêng mình và đặt mục tiêu tạo ra một hệ sinh thái gồm các đối tác có thể biến điều đó thành hiện thực.
Thách thức chính là kết hợp dữ liệu độc quyền của công ty từ cảm biến thiết bị với dữ liệu bên ngoài và kỹ năng xử lý số. Để thêm ống kính macro cận, công ty đã hợp tác với một nhà dự báo về các điều kiện kinh tế công nghiệp và kinh tế được đánh giá cao. Nó cũng hợp tác với một công ty mới thành lập và một công ty vận tải toàn cầu lớn, cả hai đều có chuyên môn trong lĩnh vực logistics được hỗ trợ bởi AI. Nó mang lại một công ty khởi nghiệp đầy hứa hẹn khác sử dụng AI để tạo ra thông tin chi tiết về khách hàng cuối B2B cho những người mua thiết bị công nghiệp của nó. Hoạt động kinh doanh dịch vụ dữ liệu kết hợp với nhau này đã mang lại lợi nhuận cổ phiếu đáng kể trong năm đầu tiên, giúp trì hoãn kế hoạch di chuyển vào không gian của một người chơi kỹ thuật số lớn và thu hút người dùng ngoài các dòng sản phẩm cốt lõi của công ty. Công ty cuối cùng đã hợp tác với một nhà sản xuất toàn cầu để mở rộng sang các thị trường ngách mới.
Từ dọc sang ngang
Một ngân hàng ở thị trường mới nổi đã mở rộng thành công sang một số phân khúc mới. Dù đi đến đâu, ngân hàng cũng có một điểm kiểm soát hệ sinh thái chỉ huy: nhờ khả năng phân tích vượt trội, nó có thể giới thiệu các hành trình ngân hàng số hóa liền mạch vốn rất phổ biến. Với sự công nhận thương hiệu mạnh mẽ trên khắp các thị trường và ngày càng có nhiều khách hàng đạt đến mức độ phân khúc tầm trung, các lãnh đạo cao nhất của ngân hàng quyết định đã đến lúc phải khai thác điểm kiểm soát đó theo chiều ngang. Tin rằng nền tảng đã được chứng minh của họ có thể thu hút khách hàng trong các lĩnh vực khác, họ đã dẫn đầu việc lập bản đồ xem xét hành trình của người tiêu dùng trong các lĩnh vực vượt xa ngân hàng và tài chính truyền thống. Kết hợp nghiên cứu đó với phân tích xu hướng mua hàng rõ ràng giữa các khách hàng ngân hàng của mình, ban lãnh đạo đã quyết định rằng một bước đi táo bạo sau này vào thương mại điện tử, du lịch, thực phẩm và ăn uống và thậm chí cả dịch vụ y tế có thể mang lại hiệu quả.
Họ không ảo tưởng về tổ chức của mình; họ biết rằng nó thiếu khả năng kinh doanh cho một nỗ lực như vậy. Vì vậy, họ đã thành lập một thực thể mới để xây dựng và quản lý một nền tảng bao gồm hàng chục đối tác. Một vài năm sau, công ty đang thu hút vài triệu khách hàng mỗi tháng đến với các dịch vụ hệ sinh thái phi ngân hàng của mình, trong khi các doanh nghiệp tài chính và ngân hàng của nó đã phát triển nhanh chóng khi hệ sinh thái mở rộng.
Chỉ một vài năm trước, các công ty đứng đầu thị trường chỉ mới thức tỉnh về những thay đổi trong cạnh tranh và tổ chức mà hệ sinh thái có thể mang lại. Từ đó, người chơi tích lũy được những bài học kinh nghiệm và ghi dấu ấn thành công. Giờ đây, trọng tâm là các phương pháp đã được chứng minh dẫn đến quy mô và cải thiện lợi nhuận. Trong thế giới mới nổi của Hệ sinh thái 2.0, dữ liệu là điều quý giá, việc phân chia ranh giới khu vực là điều nhất định và những người chơi thành công cố gắng khóa các điểm kiểm soát để mở rộng theo chiều ngang và chiều dọc trên toàn lưới. Mọi công ty cần phải theo dõi chặt chẽ xu hướng này, vì những người chơi lần đầu tiên làm chủ kiến trúc mới có khả năng thu được những lợi ích đáng kể.
